企业招聘,怎么从合适的角度招人?
作者:manbu 日期:2017-05-23 浏览 普通资讯
人才,从“合适”的角度招聘

人才作为企业的核心资源,为企业发展起到了关键性的作用。人才招聘不仅是为了满足企业发展的现实需要,也是为了加快发展而进行的人才储备。那么,怎样及时招聘到“合适”的人才,做到人岗相宜、提高用人部门的满意度、减少新员工的离职率,是企业在招聘工作中面临的巨大挑战。

现状与问题

在某些企业的招聘中经常出现这样的情况:企业招聘来的不少员工不能胜任工作,不少员工因为和企业文化特征差异大而纷纷离职,同时,有不少合适的员工中却被拒之门外。企业和应聘者之间的信息不对称如经常发生,不仅导致企业形成“劣币驱逐良币”现象,甚至会造成人才市场的混乱,成为“柠檬市场”。

1.“现缺现招”和标准随意定的现象并存

大多数企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘。其做法是,企业对未来人员的需求和配置存在无法估计,甚至在时间紧迫的情况下,有时会降低录用标准。另外,有的企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为,所定标准要么宽泛,要么随意性较大。招聘时,招聘人员对评判尺度难以把握,操作起来更是随意,难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。

2.人才概念模糊

“文职人员要本科化,操作人员要大专化”,有的企业将人才片面理解为高学历、资历深,不管什么岗位都喜欢招聘学历高且工作经验丰富者,认为这样才能表明企业人员素质高,在很大程度上是“唯高学历是举”,结果用非所学,既增加内耗,提高了管理成本,又浪费了人才。

3.只重招聘前期工作,忽视后期录用审查和用人跟踪

完整的招聘流程应包括甄选、录用审查、签订劳动合同、试用期、转正等环节。而有的企业则误认为录用名单一确认,招聘工作就基本结束了,新录用人员可以直接到岗。实则不然,录用审查是一个不可忽视的重要环节,在此环节主要是做好背景调查工作、安排录用人员体检、发放录用通知,而每一项工作都需要把细节做好,才能防患于未然。

4.长期以内部招聘为主导致B级的人做A级的事

企业对人员的招聘以内部招聘为主还是以外部招聘为主,很大程度上应取决于企业员工的整体素质。有的企业员工整体素质偏低,却仍坚持以内部推荐为主,必然降格以求,就会造成B级的人做A级的事。这种倒置必然会带来另一种倒置,即A级的人没有提拔机会,或者因为个人的某些疏忽或失误未得到领导的信任,因此A级的人只能做B级的事。这不仅仅是人才的浪费,还会给企业无形资产和有形资产的管理带来不利影响,更重要的是会产生恶性循环:B级的人做不好A级的事,A级的人被迫离开企业。

5.缺乏适当的成本预算和效率度量

许多企业在招聘工作中投入了大量的人力、物力和财力,仍然找不到合适的人员,或是招来的人不久就离开了企业,使得招聘成本越来越高。招聘效率越来越低,缺乏对招聘流程进行成本度量和预算,招聘工作存在一定的盲目性。

问题成因分析

1.缺乏中长期人才战略规划

大部分企业很难估计企业未来发展对人员的需求,往往出现盲目招人、急招人、变相裁员等适需性招聘现象,其实质正是“缺乏人才战略规划”。而适需性的招聘方法无疑既缺乏战略眼光,也缺乏为实现企业的愿景而进行的人才方面的准备。

2.人力资源管理机构和人员设置不到位

目前部分企业在部门设置时没有单独设置人力资源部,而由综合管理部、办公室或企管部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够,忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分。

3.不重视人力资源管理的基础性工作

岗位说明书的制定作为招聘基础性工作是非常必要和必须的。企业招聘员工必须以岗位说明书为依据,员工应聘时必须清晰了解所应聘岗位的工作职责、工作任务、工作的软硬件环境和胜任该岗位工作所需的知识和经验。企业缺少岗位说明书,就会使应聘者难以准确判断自己与岗位的适应度,也会使招聘方无法准确地因岗选才。就会导致临时确定招聘标准,所定标准也比较宽泛。招聘时,招聘人员对评判尺度难以把握,操作起来主观性强,随意性大,难以发挥各种甄选测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需,而常常是取决于招聘者对应聘者的感觉,甚至招聘者个人的某些好恶。

4.招聘渠道利用不合理

人才招聘的渠道有很多种:现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等,每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如,技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘,专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生,中高级专业人才则可通过网络或委托猎头公司进行物色。据调查,部分企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式,没有充分利用不同的招聘渠道,无形中减少了人才选择的范围,造成了一定的局限性。如江天重工在技师人才方面招聘困难较大,猎取目标不明确,已经成为制约企业发展的重要瓶颈,亟需建立招聘对象的区域目标和疏通招聘渠道。

5.忽视求职者的价值观

企业在招聘人员时很少关心求职者的价值观,能否融入公司的核心理念、企业文化,性格特征是否适应特定岗位等。现在很多企业都认为招聘只是一件例行公事,没有考虑到招聘目标和与企业文化之间的匹配。

建 议

1.树立正确的人力资源管理及人才招聘理念

企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务,充分调动与发挥人的潜能、积极性、创造性,是人力资源管理工作的主旨。可以将人力资源管理定义为,通过对企业人力需求的分析,制定人力需求计划;通过选人、用人、育人、留人,把人力资源优化配置到组织中;通过考评确定报酬;激励员工的工作积极性和能动性,控制工作绩效;通过培训,开发员工的潜能,进而支持组织战略目标的实现。而现代人力资源管理以“人”为本,强调人是企业最宝贵的资源,通过合理的开发和管理,激发人的潜能,创造出意想不到的价值,达到企业和人才的双赢。

2.转变过时的用人制度和观念

松下电器公司创始人松下幸之助说:"适当’这两个字很要紧,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才,70分的人才有时候反而会更好”。对部分企业来说,70分的人才更容易获得,花费的成本更低,利用的效率更高,更能和企业共同成长。企业如果过分迷信100分的人才,反而可能会忽略70分的人才。

3.认真做好招聘工作的每一个步骤

(1)进行工作分析,完善招聘计划。通过工作分析,编制适合于岗位需要的职务说明,应该尽量描述清楚,避免由于不具体的信息带来的无效招聘,降低企业的招聘成本,减少不必要的浪费。企业在明确了发展目标,制定了战略计划后,应统计出所需要的人员的类别及数量。在现有人员储备的基础上,编制出人力资源需求计划,有的放矢的组织招聘工作。

(2)选择切实可行的招聘渠道。任何一个确定的招聘方案中,招聘的渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。没有绝对好也没有绝对不好的渠道,关键要看怎么利用,何时利用。好的招聘渠道应该具备以下特征:目的性,即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求;经济性,指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小;可行性,指选择的招聘渠道符合现实情况,具有可操作性。企业根据所招聘人员层次类型应充分利用好不同招聘渠道,增加人才选择范围。

4.选择合适的招聘人员,组建招聘小组

招聘人员代表着企业的形象,同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心,决定着招聘质量。招聘录用的人员必须满足相关部门的需要,因此仅仅由人力资源部单独完成招聘工作是不现实的。应由人力资源部牵头,联合各部门相关人员组建招聘小组,将招聘工作各环节进行细分,小组成员各司其职,共同完成此项任务。

5.做好招聘工作的总结与评估

在招聘工作结束后,企业应对招聘工作进行盘点,通过事后的总结和归纳,能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短,进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略,更有效更快捷地寻找到合适的目标员工。在招聘过程中,企业有时会有遗珠之憾,有些条件符合企业需求的人才,但因为人力资源计划的限制,无法都加以录用,但是在今后的企业规划发展过程中又可能需要此类人员的加盟。作为人力资源部,应将这类人员资料建档保存,以备不时之需,这样既提高了招聘速度,又降低了招聘成本,对人力资源规划管理起到了促进作用。

6.营造有利于企业和员工共同发展的企业文化

企业真正要达到“留人”目的就应不断致力于建设企业文化,重视“文化管理”的影响,重视对企业文化的形成、保持和培育。让所有进入企业的员工,首先对企业的管理理念有一个较深的认同感,从而培养员工的企业归属感,让每个员工真真正正体会到企业的精神内涵和企业文化。用企业文化来鼓舞和凝聚员工,使之与企业共同奋斗,共同成长。

[知识拓展]

企业做好人才招聘的十大原则

建立和充实企业的人才库

在企业选聘新员工时,自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中,一般情况下是缺乏优秀人才的。最佳的人才往往都已拥有一份工作,甚至还没有必要去寻求新的职位。企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系,并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动,惟此,才有可能成功地寻找到优秀的人才。因为,这二个方式大大改善了企业的人才库,使企业甄选人才的范围得以扩大。此外,经常浏览人才网站,将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。

做出正确的雇用决定

企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作,而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点,并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才,成为人才招聘中的赢家。同时,也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才,而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。这些是企业做出雇用决定的基础。

从内部挖掘人才

为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用,并增强他们的自信心,让他们充分认识到自己的才能,这本身就是认可员工的最好方式。在出现岗位空缺的时候,首先从内部挖掘人才,给有实力的候选人以面试的机会,员工可据此了解组织的需求与目标,实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。有时,HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点,一旦找到,将对企业内部的员工产生非常良好的影响。

成为知名的雇主

在人才竞争日益激烈的时代,企业的目标不仅仅要成为最佳雇主,而且要让求职者都清楚地知道这一点,这就好比做人要有好的口碑。重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度,是企业成为最佳雇主的关键因素。而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方,企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你,这大大增强了对潜在雇员的吸引力。

让员工参与雇用过程

企业有三个机会让员工参与雇用过程:一是让他们推荐优秀的候选人到企业中,二是协助HR审核潜在候选人的简历与资格,三是协助HR面试潜在的候选人,评估他们的潜力是否“适合”组织的需求。如果企业没有充分运用现有员工评估潜在雇员,那是对企业最重要资产的一种浪费。此外,让员工参与新员工的甄选过程同时也有助于新旧员工的承继性。

提供比行业平均水平稍高的薪酬

支付多高层次的薪水,就雇用到多高层次的人才。这是一个定律。然而,没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水,但不可否认的是,薪酬对人才的吸引力是始终存在的。薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员,这是毋庸置疑的。因此,调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。一般来说,企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。这看似很简单,却很少有企业做到了这一点。绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才,这是一个非常危险的想法。没错,有时企业也有机会以较低的薪酬吸引到一些非常优秀的人才,但有可能是因为他们的配偶或家庭问题,或看重企业福利而入职。即使他们工作非常积极,绩效不错,仍会为他们的薪酬感到不公平而心有怨言,一旦有更好的机会他们就会选择离职。

此外,让员工感觉到薪酬的公正性也至关重要。如果企业能够提供的薪酬比候选人要求的少,而企业已经决定雇用他的话,就要说服他接受这份工作,指出这份工作将如何能使他发挥自己的创造能力、做自己感兴趣的事情以及实现自己的职业目标。

将福利作为重要的竞争优势

将企业的福利保持在行业的标准之上并适时为员工提供力所能及的新的福利内容非常有助于留住员工的心。同时,也要让员工知道所得到福利的价值与组织在这方面投入的费用,使员工明白组织是在不断地努力满足他们的需求。要注意平衡员工在工作与生活上的责任与兴趣,并为此尽可能提供机会与制度上的灵活性。目前,员工已经日益趋向于自助餐式的福利计划,这样他们才能更好地在工作、生活与家庭之间取得平衡。此外,根据员工绩效实施奖金分配也是不可或缺的。这里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式,最好通过与员工的谈话确定他们的兴趣所在。因为,适用于某一人群的形式并不必然适用于另一人群。

雇用你所能找到的最突出的人

一般来说,员工并不喜欢过于频繁地变换工作,因此,没有必要花费时间去考虑谁要离开,但一定要努力搞清楚他们会留下什么,这就足够了!如果企业的需求是要寻找一个能与同事融洽相处的人才,就必须雇用到一个在与同事相处方面不会有问题的人,而不能寄希望于在他入职后再去培训他所缺乏的能力。同时,要善于发现员工的长处,雇用时不能只盯着候选人在习惯与才能上的弱点,而要看其主要的优势与职位需求的吻合度,要知道,找到完美的雇员实际上是不可能的。在如今的人才市场上,能找到80%适合岗位的人就已经很幸运了。

合理运用企业的网站

企业网站一般描绘了企业的愿景、使命、目标、价值观与产品,不可忽视的是,企业的网站同时也极易吸引那些浏览过网站、对空缺岗位感兴趣且与企业文化适合的候选人投送简历。因此,有网站的企业不妨建立一个招聘页面,把企业的空缺职位、职位需求、任职资格等做出清晰的描述,这会吸引很多合适的候选人投递简历,一般情况下,这些候选人都对企业的空缺职位非常感兴趣。

推荐人核实

推荐人核实是背景调查的一部分,常会被人力资源管理人员所忽视。背景调查的目的在于切实避免企业寻找与选择的候选人给企业带来一些不必要的麻烦。推荐人核实是通过与认识候选人的人,最好是他以前的上司或同事进行电话沟通,充分了解候选人的情况,以确认候选人的资质、才能是否胜任空缺职位,并确认候选人在简历上及面试过程中所描述的工作业绩是否属实。运用这一方法可以确保准备雇用的候选人能在入职后有效地履行职责。此外,还要查清雇用的员工没有过往的不良记录,以避免危及企业内的员工。事实上,如果因未做好背景调查而导致新聘用的员工资质太差或产生其他不利于企业的影响,HR要负相应的责任。

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